Réaliser le potentiel des plateformes de pays
Bien qu'il n'y ait pas de solution miracle pour le développement, les plateformes de pays peuvent aider à faire progresser les programmes d'investissement complexes, en particulier lorsque les lacunes institutionnelles dans la livraison ou la coordination entravent les progrès. S'ils veulent répondre à ce potentiel, les décideurs politiques doivent obtenir les principes fondamentaux.
BRIDGETOWN – Toutes les quelques années, une nouvelle idée capture l'imagination des experts et des praticiens du développement. Bien que souvent lancée avec des intentions nobles et un grand enthousiasme, beaucoup de ces concepts s'estompent rapidement, laissant peu d'impact durable. Le dernier participant – soi-disant plateforme de pays – va-t-il briser ce cycle et tenir sa promesse?
Bien qu'il n'y ait pas de définition universellement acceptée d'une plate-forme de pays, le terme fait généralement référence aux cadres par lesquels les pays en développement prennent les devants dans la fixation des priorités de l'action climatique et du développement durable, et en coordonnant avec les banques de développement multilatérales (MDB), les donateurs et le secteur privé pour mobiliser le financement nécessaire. C'est un concept prometteur. Mais si les plateformes de pays veulent éviter de devenir une autre tendance de développement éphémère, elles doivent commencer à fournir rapidement des résultats tangibles. Il est essentiel d'aligner divers parties prenantes. Mais passer de l'alignement à l'impact dépend de l'obtention d'au moins quatre impératifs.
La première priorité est une attention particulière aux rôles respectifs du gouvernement et du secteur privé. Les plateformes de pays dépendront probablement des partenariats public-privé (PPP), qui sont les plus efficaces lorsque les gouvernements prennent des décisions stratégiques sur le lieu où l'investissement privé et l'expertise peuvent ajouter le plus de valeur. L'établissement de cadres de partage de risques solides et définissant clairement les termes d'engagement sont également essentiels.
Le Centre de partenariat public-privé des Philippines, créé en 2010, sert de modèle utile. Opérant sous la direction du ministère des Finances et du ministère de l'économie, de la planification et du développement, le Centre offre un soutien de développement de projet à un stade précoce, une orientation politique claire et une plate-forme de confiance pour aligner les intérêts du gouvernement et des investisseurs.
Une clé du succès du centre a été l'engagement précoce avec les chambres de commerce. Une autre était la réforme de la loi de transfert de construction de construction (BOT), qui a permis de prendre en considération des propositions non sollicitées, à condition qu'ils subissent un défi concurrentiel. Ainsi, au lieu du gouvernement prescrivant une solution spécifique, le secteur privé a proposé des approches qui ont été alignées sur les priorités nationales et ont offert le meilleur rapport qualité-prix.
Les partenariats qui en résultent ont permis au gouvernement d'optimiser la prestation des services, en profitant de l'efficacité du secteur privé et de l'innovation, d'une part, et de la capacité administrative du gouvernement, d'autre part. Le résultat a été 45 milliards de dollars dans le financement se mobilise sur une décennie – et la transformation rapide de l'infrastructure des Philippines.
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Mais les plateformes de pays s'étendent au-delà des PPP, qui peuvent ne pas être bien adaptés pour faire avancer certaines priorités – telles que la livraison de services sociaux ou certains aspects de l'adaptation climatique – en particulier dans les économies moins développées ou les contextes post-conflit et post-catastrophe. Dans ces cas, le secteur public doit être en mesure de livrer. Cela nous amène au deuxième impératif: délégation claire et granulaire de la propriété pour la mise en œuvre de l'ordre du jour.
Après que l'ouragan Maria ait dévasté le petit État insulaire de la Dominique en 2017, le gouvernement a adopté la Climate Resilience Act et a créé l'Agence d'exécution de la résilience climatique pour la Dominique (CREAD). Soutenu par seulement 5 millions de dollars de financement des donateurs pour son mandat initial de quatre ans, l'agence était opérationnelle dans les trois mois, avec un personnel hautement expérimenté, motivé et principalement local ou régional en place. Malgré ce début prometteur, Cread n'a pas réussi à être à la hauteur de son potentiel au cours des deux premières années de son mandat, et une insuffisance est insuffisante est une des principales raisons.
Officiellement, Cread a été mandaté pour diriger le développement et la livraison d'un programme de résilience ambitieux et local. Mais dans la pratique, il n'a pas été donné la pleine autorité dont il avait besoin pour le faire. Peut-être que le remise juridique de l'agence était considéré comme trop vaste. Ou peut-être que son style de fonctionnement en évolution rapide était trop de départ de la norme de service civil. Quelle que soit la raison, Cread a été essentiellement relégué au rôle de conseiller, même sur des projets où son expertise en acquisition ou en construction en interne aurait pu changer la donne.
De plus, Cread n'avait d'autre choix que de soutenir des initiatives qui avaient été précédemment approuvées par les partenaires de développement, avec des portées prédéterminées de travail et des modalités de mise en œuvre. Ainsi, bien que l'agence ait laissé des héritages positifs – il est reconnu pour le développement du plan de résilience et de reprise climatique de la Dominique et de renforcer la capacité ministérielle – il n'a pas pu terminer le travail pour lequel il a été créé, faisant démissionner son équipe de direction.
La leçon plus large des Philippines et de la Dominique est que l'alignement de partenaires externes seuls ne peut pas prodiguer un changement transformateur. Si les plateformes de pays doivent respecter leur potentiel, ils doivent être vraiment définis à l'échelle nationale, axés sur la mission et à l'égard de l'égard du gouvernement. Et les gouvernements doivent être prêts à opérer de manière nouvelle et éventuellement non conventionnelle.
Le succès dépend de l'intention, de la propriété et de la capacité, mais encore plus d'incitations, qui constituent le troisième impératif. Pour les gouvernements, des incitations externes – comme celles utilisées dans le Initiative des pays pauvres très redevables ou le Initiative de transparence des industries extractives – Peut aider à générer des progrès. Il en va de même pour les mécanismes internes, tels que les contrats basés sur la performance pour les entreprises publiques.
Les partenaires de développement, pour leur part, doivent comprendre que leur rôle est de soutenir les gouvernements dans la réalisation de leurs priorités, et non pour élever leurs propres priorités. Et ils ont besoin d'incitations à agir en conséquence à tous les niveaux. Par exemple, l'assistance technique ou les subventions des MDB et des donateurs devraient être dirigés pour soutenir le développement du pipeline du projet et la création de cadres de mise en œuvre dirigés localement qui resteront en place à long terme. Il doit également y avoir des incitations pour les MDB à collaborer plutôt que de rivaliser, les uns avec les autres.
Les plates-formes de pays ont une plus grande chance de gagner du terrain si elles sont liées à des outils de planification macroéconomique (tels que des cadres de dépenses à moyen terme et les analyses de la dette de dette de la dette bancaire du FMI) et d'autres instruments de financement stratégique (tels que les échanges de dette pour développement) – le quatrième impératif. Cela permettrait aux ministères de la finance d'établir la valeur des plateformes dans une perspective macro-d'affiscale plus large, démontrant de manière crédible les avantages de l'augmentation du financement concessionnel pour les initiatives de croissance et de résilience et, par extension, des améliorations de notation de crédit.
Bien qu'il n'y ait pas de solution miracle pour le développement, les plateformes de pays peuvent aider à faire progresser les programmes d'investissement complexes, en particulier lorsque les lacunes institutionnelles dans la livraison ou la coordination entravent les progrès, notamment en identifiant et en soutenant les projets les plus efficaces. Mais de bonnes intentions et des cadres élégants ne produiront pas ces résultats sans un leadership public solide, des modèles de livraison spécifiques au contexte et un accent implacable sur les résultats.
